Làm thế nào để tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh

Tường Vi Đặng

Giới thiệu tác giả

Ifti Ahmed

IftikharIfti đã có hơn 25 năm kinh nghiệm trong ngành dược phẩm và thiết bị với 13 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh, 10 năm trong lĩnh vực Marketing với hơn 12 năm kinh nghiệm quốc tế bao gồm cả thị trường mới nổi. Ông từng làm việc cho Glaxo, Pfizer, Novartis, UCB, Medtronic, và Merck Serono trong mảng Sales và Marketing. Ifti từng là Giám đốc Kinh doanh của Học viện Merck Serono trụ sở tại Thụy Sĩ, nơi ông chịu trách nhiệm cho sự phát triển, thực hiện và xây dựng chương trình để cung cấp lực lượng bán hàng xuất sắc cho Merck Serono trên toàn cầu.

Ifti tốt nghiệp Thạc sĩ Sinh hoá tại Đại học Surrey, Anh Quốc, vào năm 1991. Ông tốt nghiệp cử nhân Sinh học ứng dụng: dược lý và độc chất học tại Đại học East London năm 1983. Ifti là một nhà đào tạo quản lý được công nhận bởi ASTD và Viện đào tạo quản lý Geneva.

Hiện nay Ifti là đối tác của Titanium Partners, chia sẻ kinh nghiệm và cung cấp giải pháp bán hàng cho ngành công nghiệp dược phẩm.

Bài viết sau thể hiện quan điểm của tác giả và được đăng trên trang EyeforPhamra.

Trước khi chúng ta bắt đầu tìm hiểu về động lực của một đội ngũ bán hàng hoạt động như thế nào, tôi muốn chia sẻ một kinh nghiệm cá nhân từ những ngày đi làm đầu tiên.

Nhiều năm trước đây tôi là trình dược viên bệnh viện, được giao nhiệm vụ giới thiệu một sản phẩm mới tại Bệnh viện Basingstoke ở Anh. Khoảng ba tháng sau, tôi làm việc cật lực để đưa sản phẩm này tới tay khách hàng, tham gia vào tất cả công việc mà bây giờ gọi là quản lý “account” (xem bài KAM trong ngành Dược) bao gồm: tiếp xúc với bác sĩ khám bệnh chủ chốt (người kê toa), người hướng dẫn của họ (các chuyên gia uy tín), các dược sĩ (phụ trách chuyên môn và phụ trách thu mua) và nhiều hoạt động khác. Sau cùng, với nhiều tuần nỗ lực, tôi cũng nhận được cam kết từ khách hàng và họ đồng ý sử dụng sản phẩm.

Tôi tất nhiên rất hài lòng, và trong cuộc họp tổng kết hàng tuần của tôi với sếp quản lý khu vực, ông cũng rất hài lòng với thành công này. Chúc mừng tôi, ông nói: “Tôi biết anh đã đặt rất nhiều công sức vào điều này và tôi biết nó sẽ có tác động trên gia đình anh. Hãy đưa vợ anh tới một nhà hàng thật tuyệt, thưởng thức một bữa ăn ngon và gửi hóa đơn cho tôi. ”

Tôi vẫn ghi nhớ sự kiện đó sau gần 25 năm và thi thoảng tôi vẫn tự đặt câu hỏi tại sao. Tôi có được động lực mạnh mẽ và chắc chắn những sự việc tương tự sau này không tạo được kỷ niệm đáng nhớ đến vậy. Lương cao, khung thưởng tuyệt vời và tôi kiếm nhiều tiền hơn sau này nhưng tại sao sự việc đó lại đặc biệt như thế? Sau cùng tôi cũng tìm được câu trả lời:

1.  Đó là cảm nhận cá nhân tôi nhận được.

2.  Đây là phần thưởng về mặt cá nhân (người quản lý quyết định, không phải do chính sách công ty)

3.  Nó tương xứng với mức độ thành công

4   Phần thưởng phù hợp với công việc được hoàn thành

5   Việc khích lệ diễn ra đúng thời điểm

Tạo động lực cho nhân viên 

Tôi tin rằng các hành động của người quản lý là theo bản năng và trái ngược với tính toán, nhưng điều đúng đắn phải làm chính là bản năng nếu bạn hiểu nhóm bán hàng của bạn. Như thế nào để bạn hiểu nhóm của bạn?

Chuyên gia bán hàng đôi khi quên rằng những gì thúc đẩy nhân viên bán hàng là những điều tương tự như động cơ thúc đẩy tất cả mọi người. Để thúc đẩy đội ngũ bán hàng, đầu tiên hãy nghĩ về những điều cơ bản trước khi nghĩ đến các kế hoạch khuyến khích! Tôi chắc chắn mọi người sẽ nghĩ ngay đến hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow như biểu đồ dưới đây:

 Fig 1_3

Một cách tóm tắt, Maslow nói có một hệ thống phân cấp các nhu cầu, và chỉ khi các nhu cầu cơ bản được thỏa mãn, nhu cầu cao hơn mới có thể trở nên rõ ràng. Mô hình này là tương đối đơn giản và tôi thấy nó hữu ích trong thực tế. Thách thức chính với mô hình này là không có sự tuyệt đối, ví dụ nhu cầu “an toàn” của những nhân viên bán hàng khác nhau có thể khác nhau rất nhiều. Do đó, mô hình chỉ có thể được sử dụng trên cơ sở 1-1và không cho bất kỳ nhóm cá nhân nào. Tuy nhiên, tôi thấy nó khá hữu ích để xây dựng một hồ sơ cá nhân của mỗi thành viên trong nhóm và quyết định một chiến lược tạo động lực cho mỗi cá nhân. Điều quan trọng là phải hiểu rằng các cá nhân có thể đi lên và xuống trong hệ thống phân cấp nhu cầu, phụ thuộc vào những thay đổi trong môi trường của họ. Ví dụ, một nhân viên bán hàng đang ở nấc “tình cảm” có thể rơi xuống nấc “cảnh giác” nếu có nhiều nhân viên thừa trong công ty hay ngay cả trong thị trường.

Một nghiên cứu tập trung hơn vào công việc và động lực được thực hiện bởi Herzberg ở Mỹ với hơn 200 nhân viên văn phòng dẫn đến một sự quan sát đơn giản về nhân tố thúc đẩy và cản trở. Mặc dù môi trường kinh doanh không giống như đối với môi trường văn phòng, nghiên cứu này tạo nên một nền tảng tốt để bắt đầu cuộc thảo luận.

Fig 2

Theo ý kiến ​​của tôi, hai lý thuyết trên là đủ cho các nhà quản lý bán hàng có thể hiểu một số yếu tố cơ bản thúc đẩy cho các đội bán hàng và tôi chắc chắn rằng đối với các nhà quản lý, nếu họ dành thời gian cho nhóm của mình càng nhiều thì họ càng hiểu nhóm của mình hơn. Cơ hội đưa ra quyết định tạo động lực đúng đắn cũng lớn hơn từ đó.

Tác giả: Tuongvi Dang

Tường Vi Đặng
"Strive not to be a success, but rather to be of value." - Albert Einstein